SWATCH: 4a parte

Di Marino Mariani

Ginevra

“Ginevra de” Benci” di Leonardo da Vinci (National Gallery, Washington)

Il nostro libro di riferimento, scritto dal giornalista Friedemann Barrtu, non è un racconto sinottico che procede ordinatamente su tre colonne parallele come i vangeli di San Luca, San Matteo e San Marco, bensì una lunga intervista in cui il tempo non è scandito progressivamente come le ore di un orologio o i foglietti di un calendario, bensì secondo argomenti che appaiono e scompaiono in ordine sparso, seguendo i volubili meandri del dibattito polemico. Sappiamo che Nicolas Hayek s’impuntò innanzitutto sulla questione della precedenza assoluta da dare a Swatch rispetto ad ogni misura di risanamento degli illustri marchi (Omega, per tutti, in coma terapeutico). Alla domanda di Bertu, se Hayek si aspettasse un tal successo travolgente di Swatch, costui rispose che un successo di tali proporzioni era inaspettato, ma non si escludeva che un successo, comunque, dovesse verificarsi. Loro si aspettavano di poter piazzare cinque o sei milioni di esemplari annui, ed invece la richiesta del mercato fu di venti-venticinque milioni di pezzi. Che vuoi di più dalla vita? L’attesa di Swatch fu delirante, per esempio, a Zurigo, ove si cominciò a formare la fila alle quattro del mattino, per acquistare i primissimi esemplari. In mezzo alla folla un giornalista di Blick scoprì la presenza della signora Marianne e della signora Nayla, rispettivamente moglie e figlia di Nicolas Hayek. Il giornalista non volle lasciarsi sfuggire l’occasione di scrivere un grosso articolo, e come prima cosa domandò alla signora dove fosse suo marito : “A dormire, naturalmente”. Ed infatti Hayek , per un senso di giustizia, non volle distribuire nessun orologio nell’ambito familiare. E lasciò che le due donne seguissero il loro istinto come il resto della folla. Ma il successo non si presentò in un solo istante, ed importanti eventi avvennero prima e dopo che Hayek divenisse il padrone della nave. Molti di questi eventi si verificarono quando Hayek era un semplice consulente delle banche proprietarie, ed i suoi giudizi erano soggetti al parere del Consiglio d’Amministrazione in carica. Quando Hayek chiese al Consiglio un finanziamento di nove milioni di franchi per sostenere il lancio di Swatch in America ed annunciò che, in caso contrario, i soldi ce li avrebbe messi lui di tasca sua, il lancio iniziale di Swatch oltreoceano si era rivelato un fallimento: “All’inizio andammo incontro ad un vero disastro! A quel tempo avevamo come socio ed importatore un americano del Texas, che, assieme ad un pugno di amici, aveva investito in una società di distribuzione americana, col proposito di lanciare Swatch nel Texas come se si trattasse di un comune orologio, senza tener conto del suo particolare messaggio. E la conseguenza fu il completo fallimento. Vendettero pochi orologi e persero un paio di milioni di franchi. Ma, vi confesso, ciò non mi meravigliò minimamente. Se aveste parlato col tipo che fu responsabile di tale insuccesso, non avreste avuto nessun dubbio sulla sua sconfitta finale! Costui era stato prescelto dalla precedente amministrazione, ed io subito mi ero detto che quel personaggio non faceva per noi, se le mie capacità di giudizio ancora valevano un pò’. Bisogna riconoscere che vestiva con eleganza ed aveva un sacco di quattrini, ma era assolutamente impreparato al compito affidatogli. A quel tempo ero soltanto un consulente. Fossi stato il padrone, avremmo agito in modo completamente diverso. Successivamente, comunque, decidemmo di spedire a New York nostro personale svizzero e fare le cose a modo nostro, con slancio ed entusiasmo. Sapevamo il nostro mestiere, sapevamo come provocare e mobilitare le masse popolari, e come cogliere il successo”.

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“Die erlauchte Dame”: Esther Grether, l’augusta investitrice di Basilea

L’aneddoto dell’investitrice
Su questo aneddoto esistono, evidentemente, diverse versioni, perché Hayek, riportandolo, dichiara esplicitamente: “Questa è la mia versione”. Ebbene, insediato sul ponte di comando del complesso industriale che, sotto la denominazione di “Swatch Group* riuniva tutte le ditte pericolanti antecedentemente catalogate sotto le denominazioni di ASUAG e SSIH, Hayek partì alla ricerca di investitori “duraturi”, che, cioè, tenessero in cassaforte per un lungo periodo di tempo le azioni acquistate invece che rivendersele non appena le quotazioni salivano del 10%. Investitori “fedeli” di questo tipo non mancarono, come, per esempio, Stephan Schmidheiny, Peter Baumberger, ed una certa signora Esther Grether, protagonista dell’aneddoto. La quale, come Hayek riconosce, lo racconta diversamente, ma la versione di Hayek, comunque, è la seguente: “Un bel giorno arriva in ufficio una telefonata, l’operatrice mi avverte che una certa signora Grether vuole parlarmi, e siccome già mi era capitato che gente perfettamente sconosciuta mi intratteneva all’infinito con argomenti di nessuna importanza, presi la telefonata, ma non come Nicolas G. Hayek. La signora mi domandò se parlasse personalmente col signor Nicolas G. Hayek, ed io per prudenza risposi no. sono suo fratello. In realtà ho un fratello, ma chi sa dov’era. La signora disse che aveva studiato la carriera di Nicolas e che sarebbe stata lieta di investire sui suoi progetti. Subito pensai: questa gentile signora avrà una certa rendita, e vorrà rischiare i classici 200.000 franchi. Non avevo nessuna idea di chi fosse la signora Grether. Le dissi che l’operazione non era priva di rischi, e diplomaticamente m’informai su quale somma volesse investire. Rispose: “Dodici milioni di franchi”, ed allora realizzai che le rendite di quella signora dovevano essere piuttosto elevate, e le assicurai che avrei informato mio fratello. Telefonai immediatamente al nostro capocontabile, sempre ben informato, il quale immediatamente mi rivelò che la signora Esther Grether era proprietaria di una industria chimica di Basilea, e si trattava della Doetsch Grether AG, una ditta che godeva delle più lusinghiere referenze. Naturalmente le ritelefonai immediatamente, qualificandomi come Nicolas G. Hayek, ci fissammo un appuntamento all’Hotel Hilton di Basilea, e già dopo il primo colloquio ella mi confermò la sua intenzione di investire la menzionata quantità di bei milioncini”. Qui finisce il racconto di Nicolas Hayek, ed il libro di Friedemann Bartu più nulla aggiunge a proposito della signora Grether, per cui, senza grandi speranze, ho cercato il suo nome su internet. Apriti cielo, questa signora è popolarissima in Svizzera! Forbes la classifica al numero 634 dei miliardari di tutto il mondo, ed al settimo posto tra le persone più ricche di tutta la Svizzera. Inoltre il sito Forbes informa che nel corso dell’anno finanziario 2012, il patrimonio dell’augusta signora è cresciuto da 1,5 a 2B(illion), cioè da 1,5 a 2 miliardi di dollari. Alla morte di Nicolas Hayek ella risultava come il maggior azionista del Gruppo Swatch, solo preceduta dai componenti dell’asse ereditario familiare. È una donna dalle magnifiche sembianze. A settantasette anni il suo sorriso è radioso e la sua aura è benevola e benedicente. La sua fama è legata non solo e non tanto alle sue imprese di carattere finanziario, industriale e commerciale, quanto alla sua inestimabile collezione d’arte in cui campeggiano i capolavori di Picasso e di Cezanne. Quanto sarei onorato di potermi inchinare al suo cospetto, e strapparle la sua personale versione sul primo incontro con Nicolas Hayek!

Cindy Crawford, l'intelligente beniamina di Hayek

Cindy Crawford, l’intelligente beniamina di Hayek (Wallpaper)


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Quanto vale l’1%?
I giornalisti amano porre domande imbarazzanti: “Mi domando se tutt’oggi non stiamo andando incontro ad una situazione simile a quella del 1980. Dell’1,2 miliardi di orologi economici che ogni anno vengono attualmente venduti nel mondo, soltanto sì e no quindici milioni sono orologi Swatch. Ciò significa che l’industria orologiera svizzera, nel segmento inferiore del mercato, rappresenta una quota dell’1%, e fa sorgere la domanda se Swatch svolge ancora la sua funzione di muro antincendio nei confronti della concorrenza asiatica?”. La domanda è di Friedemann Bartu, e la risposta è di Nicolas Hayek: “Lei potrà pure aver ragione, se parla del numero dei pezzi prodotti, anche se nel segmento inferiore non produciamo meno orologi, per esempio, che nell’anno 1989. Ma se prendiamo di mira la massa valutaria, abbiamo una cifra annua complessiva di ca. 16 miliardi di franchi in uscita dalle fabbriche. Di questa cifra noi svizzeri, nel 2004, abbiamo esportato e venduto per undici o dodici miliardi di franchi, che corrispondono ad una quota di mercato di quasi il 70%. Ma Swatch deve seguitare a svolgere le funzioni che gli abbiamo inizialmente affidato. Queste funzioni sono di duplice natura: innanzitutto Swatch è destinato a creare grossi volumi produttivi per tenere in vita le nostre fabbriche che allora erano 90 ed oggi sono diventate 156. Ed inoltre, nella fascia inferiore, deve sempre funzionare da muro antincendio contro la concorrenza giapponese, sempre all’erta e pronta ad agire. Ma da tempo Swatch non è più solo ad affrontare questa lotta: sotto l’efficace direzione di Arlette (Elsa) Emch abbiamo con noi una nuova marca da non sottovalutare, Calvin Klein, con una produzione annuale di oltre un milione di orologi, solo di poco più cari di Swatch. Questa nuova marca ha molto successo e cresce costantemente di anno in anno. Ed abbiamo anche la marca Tissot, della quale vengono annualmente venduti quasi due milioni di pezzi e che cresce rapidamente sotto la guida di François Thiébaud e del suo gruppo”.

Arlette (Elsa) Emch

Arlette (Elsa) Emch

Omega Resurrectio
In definitiva il punto di forza del pensiero di Hayek era quello di dare una chiara definizione del prodotto ed inquadrarlo in una categoria ben delimitata, esente da sovrapposizioni con altri prodotti della stessa Casa, e capace, invece di irradiare statiche immagini, di lanciare messaggi razionali ed emotivi allo scopo di creare una schiera di affezionati sostenitori. Lo scopo principale di Swatch come marca orologiera (non come Gruppo) era quello di presidiare la fascia bassa del mercato, e di tenerla talmente in alto da impedire ogni intrusione dei Viet Kong orientali. L’orologio Swatch da una parte doveva rimanere, senza alcuna eccezione, rinchiuso in una gabbia economica compresa tra i 50 e i 150 franchi, ma, d’altra parte non doveva rimanere imprigionato in un miserevole ricovero per indigenti. Girando in lungo e in largo per il mio quartiere a Roma, non s’incontrano negozi di orologeria e di gioielleria degni di questo nome, bensì modesti negozi di chincaglierie e…tabaccherie, che espongono squallidi vassoi di orologetti senza pretese. L’unica volta che mi sono volutamente accostato per individuare le marche esposte, ho letto il nome di Casio. Nel mio quartiere, dunque, non esiste il negozio in cui andreste a comprare un Patek Philippe, un Audemars Piguet, un Rolex, un Omega, un IWC, per non parlare di Breguet ed altre marche stratosferiche, Ed in tale lista di illustri assenze brilla anche il nome di Swatch! Ma, nel momento in cui scrivo questo articolo, mi trovo a Zurigo per le feste di fine anno, ed è bastata una passeggiata per la Bahnhofstrasse per trovare tutte le grandi marche menzionate, compresa Swatch, in elegantissime, esclusive, lussuose ed affollate boutiques, proprio nella zona cittadina ove il prezzo del metroquadro è alle stelle! Economico sì. ma di lusso. Semplificando i numeri per facilitare un calcolo approssimato, e tenendo conto che le cifre che abbiamo pubblicato risalgono all’anno 2005, rimane il fatto che se una decina di milioni di Swatch fatturano più di un miliardo di orologi economici giapponesi, ciò significa che ogni Swatch vale più di 100 Casio. Ciò premesso, ognuno di noi ha capito che cosa significa governare e tenere alta la fascia bassa. Basta seguire la strenua lotta tra Apple e Samsung per impadronirsi della fascia bassa degli Smartphones (i telefonini con funzioni di computer) per rendersi conto che la lezione di Hayek l’hanno capita un po’ tutti. Ed ora, con le parole stesse di Hayek, il dettagliato racconto della resurrezione di Omega: “Col tempo, dunque, presi coscienza che non tanto vale l’immagine statica quanto il messaggio. Da quel momento, da quando, cioè, Swatch fu lanciata nella sua corsa irrefrenabile ed i guadagni cominciarono ad affluire, mi dedicai ad Omega. Si trattava di mettere ordine innanzitutto nel prodotto, e poi nell’organizzazione. Col tempo Omega aveva perso gran parte del magico fascino che aveva nel passato. Prima era una vera e propria super marca, finché qualche furbacchione non pensò che, invece di una produzione annua di 500.000 pezzi ed un fatturato di 600 milioni di franchi, di cui 100 milioni rappresentavano il guadagno, bisognava portare la produzione su cifre ben maggiori. Ma se volete produr-

Swatch Store al Terminal 1

Swatch Store al Terminal 1

re più orologi, dovete anche trovare più clienti, è questa una legge dettata dall’esperienza. Miliardari veri e propri ce ne saranno mille in tutto il mondo, e non di più. I milionari potranno essere 100.000, ma non di più. E gente con 100.000 franchi in tasca ne potrete trovare a milioni e milioni. Ciò significa che il numero di persone che possono acquistare articoli di lusso è limitato, ed è per questo che Omega cominciò ad abbassare i prezzi, il che significa che si cominciò ad abbassarne la qualità. Per esempio, casse e bracciali cominciarono ad essere “placcati” in oro, dorati invece che forgiati nell’oro massiccio. Questo calcolo non era giusto ed i clienti divennero diffidenti. Ebbero immediatamente l’impressione di essere caduti qualitativamente in basso, come se invece di una Mercedes si dovessero contentare di un trabiccolo sgangherato. Le quote di mercato precipitarono e la marca registrò perdite disastrose. Avevamo una Direzione incapace di tenere una realistica contabilità. Mi ricordo dei tempi in cui la Direzione di Omega emanava trionfalistiche profezie: “Quest’anno i nostri profitti saliranno di dieci milioni di franchi” che, a quel tempo, sarebbe stata una bella sommetta, un guadagno di tutto rispetto, ed attendevamo percorsi da gioiosi fremiti che fosse emanato il bilancio di fine d’anno. Gennaio passava, ed anche febbraio, marzo, aprile e maggio. Ecco, soltanto a maggio dell’anno successivo, venivamo a conoscere nero su bianco come si erano conclusi i conteggi. Ed a maggio veniva comunicato che l’anno precedente si era concluso con una perdita di 50 milioni di franchi. Ed il responsabile, accanto alle cifre, forniva anche le più fantasiose giustificazioni: che sua nonna aveva partorito un bebé, e che tale evento era assolutamente inaspettato e nessuno ne aveva fatto conto. Le nuvole, durante tutto il corso dell’anno, avevano stazionato ad una quota leggermente maggiore del solito, e che il buon Dio, quest’anno, non era stato con noi benevolo come l’anno precedente. Costui aveva sempre pronte le giustificazioni più sciocche, al punto che, alla fine, ci rimase un’unica scelta, quella di licenziarlo in tronco. Dopodiché assunsi io stesso la totale direzione strategica di Omega. Ben presto dovetti rendermi conto che, in Omega, il 50 % della produzione annua, che un tempo constava di 200 o 300 milioni di franchi, oggi come oggi veniva costituito, per oltre un miliardo di franchi, da orologi in oro placcato. Il che significava che non disponevamo di una quantità sufficiente di pezzi d’alta qualità. Un’intera metà della nostra produzione consisteva in orologi placcati in oro. Ed allora dicemmo: “Se vogliamo che Omega sia una vera e propria marca di lusso e come tale collocata sul mercato, come era precedentemente, bisogna portare il prezzo d’ingresso tra i 3.000 e i 5’000 franchi e fornire, di conseguenza, un prodotto che valga quella cifra. Dopodiché diedi ordine che, dal prossimo anno, venisse cessata la produzione di orologi placcati. E subito il nuovo direttore, una persona simpatica ed intelligente, tutto preoccupato venne da me e mi domandò: “Signor Hayek, vi rendete conto che con la vostra decisione rinunciamo a metà del nostro fatturato? Se perdiamo tutte queste entrate, andiamo verso il fallimento, non potremo sostenere a lungo un bilancio in cifre rosse”. Al che risposi: ”Ve lo metto per iscritto. Potete comunicare al consiglio d’Amministrazione che mi prendo interamente la responsabilità di questa decisione. Comunque dobbiamo smettere di produrre orologi placcati e dobbiamo immediatamente riprendere la produzione in oro massiccio”. Da quando abbiamo attuato questa misura, e

Hayek e la signora Marianne inaugurano un battelo

Hayek e la signora Marianne inaugurano un battello di linea

ricalibrata di conseguenza, tutta la nostra pubblicità, Omega ha cominciato decisamente a risalire ,come fatturato e guadagno. A quel tempo, però, poche donne acquistavano un orologio Omega, e la nostra marca era contraddistinta, prevalentemente, da una clientela maschile. E quindi investimmo un mucchio di danaro per ingaggiare Cindy Crawford, una donna non solo carina ma anche super intelligente e piena di iniziativa, non una di quelle presuntuose che dichiarano: “Ad Hollywood tutti gli uomini che contano vanno pazzi per me. Non mi muovo se non mi paghi in anticipo. Ed inoltre sappilo subito, io lavoro solo il pomeriggio, quando mi è passato il sonno”. No, Cindy ha cominciato a collaborare attivamente sin dal primo istante. S’è subito messa a studiare con me il modo per far comprare Omega alle donne. Per noi le donne sono un obiettivo di primaria importanza, dato che anche per gli uomini, nel 60% dei casi, sono le donne che determinano l’acquisto di un orologio. Per questa ragione abbiamo cambiato radicalmente tutta la nostra pubblicità. Abbiamo assunto una nuova squadra, di cui teniamo sempre elevato il livello di motivazione. Quando entro personalmente in un gruppo di lavoro e comincio a collaborare attivamente, istantaneamente si accende, in ognuno di loro, un grande senso di aspettativa. Subito cominciano a credere che la vittoria è sicura ed il successo a portata di mano. Dà un senso inebriante di gratificazione quello di riuscire a trasferire in ogni persona una forte carica emotiva”. A questo punto il giornalista Bartu pone un’altra domanda: “È vero che, negli ultimi tempi, nell’ambito dell’industria orologiera, hanno assunto sempre maggiori dimensioni, ed hanno assorbito sempre maggiori livelli d’investimento, le strategie di mercato, lasciando indietro la ricerca e lo sviluppo, a causa dell’ingresso nel settore di ditte come Gucci, Armani e Bulgari”? “per quello che ci riguarda, la risposta è no. Da noi lo studio delle politiche di mercato ci impegna in una misura percentuale inferiore a prima. No, in prima linea noi curiamo l’innovazione. Prendiamo l’esempio di Breguet, ed osserviamo quanti nuovi orologi, quanti nuovi movimenti e quanti nuovi sistemi di elementi costituivi abbiamo sviluppato, e, contemporaneamente, quanto abbiamo diminuito gli investimenti negli studi e nelle iniziative di mercato. Abbiamo quadruplicato il numero di maestri orologiai diplomati e di ingegneri impegnati nella ricerca e nello sviluppo. Attualmente abbiamo in cantiere un numero di novità tecniche 20 volte maggiore di cinque anni fa. Ed inoltre abbiamo conseguito negli ultimi tempi una invidiabile posizione nella fascia superiore del mercato, anche se negli ultimi tempi è aumentato il numero dei partecipanti alla competizione. La gente che acquista un orologio Breguet, Blancpain o Omega, non comprerà mai un orologio di Gucci. Questi orologi sono per le signore che comprano una borsa o un profumo, e a questi articoli aggiungono facilmente anche un orologio. La produzione complessiva di Gucci è di alcune centinaia di migliaia di pezzi l’anno. Idem per Bulgari (dati risalenti all’anno 2005, ndr). Ma se Gucci e Bulgari fanno almeno produrre i loro orologi in Svizzera, peggio di loro sta Armani, la cui produzione avviene prevalentemente in Cina, e la qualità dei suoi orologi è…corrispondente. Marche come Armani e Tommy Hilfiger hanno iniziato un attacco al segmento inferiore, ed in particolar modo contro la nostra marca Calvin Klein. Ma gli orologi Calvin Klein sono “Swiss made” ed attualmente se ne vendono oltre un milione l’anno, e puntano decisamente verso i due milioni. Mentre Armani, che viene subito dopo Calvin Klein, di orologi ne vende 400.000 l’anno. Come potete giudicare, questa concorrenza (ancora) non rappresenta una vera e propria minaccia nei nostri confronti, e per completare la risposta alla domanda originaria, i concorrenti del settore della moda sicuramente investono più nelle strategie del mercato orologiero che non nello sviluppo tecnico di un prodotto che non producono direttamente. Questa è anche una ragione concomitante per cui abbiamo deciso di sopprimere gradualmente la fornitura dei movimenti meccanici di fascia alta prodotti dall’ETA. Con questo provvedimento cerchiamo di stimolare la ricerca da parte di altre marche, piuttosto che fornir loro orologi semilavorati”.

Marc Hayek alla test di Blancpain

Marc Hayek alla testa di Blancpain

Blancpain e Breguet
Domanda di Friedemann Bartu: “Molto prima del vostro acquisto di Breguet, già possedevate Blancpain che, originariamente, faceva parte del gruppo Omega. Non doveva essere un marchio intoccabile, invece che essere posto in vendita?” Ed ecco la risposta di Nicolas Hayek: “Ero stato incaricato, come consulente, di rimettere ordine nella ditta Omega. Nei libri di Omega erano inscritti una lunga serie di marchi, che non vennero mai utilizzati, e tra questi Blancpain. Questo marchio era contabilizzato, nei libri, per un valore di 9.000 franchi. Un bel giorno si fa vivo un vecchio collaboratore di Omega, Jean-Claude Biver, che aveva sentito parlare di Blancpain come di una vecchia marca ormai caduta nel dimenticatoio, e chiedeva di poterla acquistare. Egli si presentava come socio dell’orologiaio Jacques Piguet della ditta Frédéric Piguet, ed insieme conclusero l’affare con l’esborso della modesta somma di 18.000 franchi. Omega riteneva di aver fatto un buon affare. Oggi tutti giudicano che si trattò di un grosso errore alienare la Blancpain per una somma così ridotta, ma d’altra parte diversi dirigenti dell’ETA ritenevano che gli orologi meccanici non avrebbero più avuto successo, ed anzi ritenevano che entro cinque anni di orologi meccanici non se ne sarebbero fabbricati più nessuno. Così si pensava allora. Ma molti anni dopo, a seguito del travolgente successo di Swatch e della rinascita di Omega, ci siamo detti: “E adesso facciamo un orologio assolutamente super-luxus-mega”. A tal uopo creammo il marchio Louis Brandt, che a metà dell’Ottocento era stato proprio il fondatore di Omega. E questo marchio doveva rafforzare la nostra posizione sul cucuzzolo della nostra torta di compleanno. Ma, peccato, questo marchio si dissolse nel nulla, un fiasco vero e proprio. Ne riuscimmo a vendere sì e no duecento esemplari, non di più. Come si vede, non bastava un bel nome per poter navigare nelle zone alte del mercato. Così capitolammo, e decidemmo di acquisire un marchio “esistente”, situato nel settore di lusso, ma non ce ne era nessuno in vendita. Ma un bel giorno venne da noi un avvocato della ditta Piguet, ad informarci che Jacques Piguet, che deteneva la quota di maggioranza in Blancpain, voleva vendere le sue azioni. Dopo una dura trattativa, comprammo il marchio per una somma di due cifre di milioni di franchi”. Bartu: “Quando nel 1999 compraste Breguet, quel marchio era come Rosaspina, la bella addormentata nel bosco. Come siete riusciti ad acquistarla ad un prezzo ragionevole? E chi è stato a risvegliare con un bacio questa bella donzella”? Ed ecco nuovamente la risposta di Hayek: “Breguet, nel 1987, era stata acquistata da una ditta finanziaria del medio-oriente, dal nome di Investcorp, con sede a Londra, insieme con la Manufaktur Nouvelle Lémania, che fino a due anni prima apparteneva ad Omega. Dovete sapere che la Nouvelle Lémania era la ditta produttrice dei movimenti Omega che andarono sulla Luna,e questo avveniva trent’anni prima che io m’interessassi dell’industria orologiera. In seguito ho sempre sperato che mi si presentasse l’occasione di riacquistare la Nouvelle Lémania. È stata una lunga attesa. Quando finalmente l’occasione si è presentata, iniziammo complesse trattative con l’Investcorp. Questa finanziaria, che nessuna esperienza aveva nel campo dell’orologeria, non voleva venderci soltanto Breguet e la Nouvelle Lémania. Dovevamo, contemporaneamente, comprare anche una serie di marche e di stabilimenti, tra cui Ebel, Chaumet e Valdar. A quel tempo nessuno voleva compromettersi con Breguet, che era anch’essa caduta nella dimenticanza. Soltanto un paio di maestri orologiai sapeva chi era stato, nel passato, Breguet, ed io stesso ignoravo quanta storia fosse associata a quel nome, che era quello di una vera e propria bella addormentata nel bosco. A seguito di dure trattative giungemmo ad un compromesso: Noi avremmo comprato Breguet insieme alla Nouvelle Lémania ed alla fabbrica Valdar per meno di 300 milioni di franchi. In precedenza i miei collaboratori avevano analizzato a fondo la situazione dell’intero pacchetto

La fondazione di Blancpain risale all'anno 1735

La fondazione di Blancpain risale all’anno 1735

offerto dalla Investcorp. Alcuni di essi erano del parere che l’affare fosse per noi assolutamente poco conveniente, che queste marche fossero troppo indebitate e producevano un fatturato assai scarso. Inoltre ero stato informato che l’Investcorp aveva interpellato diverse banche per studiare un lancio di Breguet in borsa, ottenendo soltanto dinieghi. Mentre eravamo in trattativa sul “pacchetto Breguet”, il gruppo francese di lusso LVMH era alla ricerca di marche e manifatture orologiere. Come sapevamo, LVMH era in trattative per l’acquisto della marca Tag-Heuer, ma che era interessato anche ad un eventuale acquisto di Breguet e di Nouvelle Lémania. Mentre erano in corso le nostre trattative con l’Investcorp, mi ero fatto un quadro dei singoli prodotti che la finanziaria ci proponeva per l’acquisto. Sapevo con buona precisione come avremmo cominciato la nuova attività, e nonostante il parere sfavorevole di alcuni miei collaboratori, in tutta segretezza in pratica avevo concluso telefonicamente l’acquisto di Breguet, Nouvelle Lémania e di Valdar, In quel periodo di tempo ero impegnato in due giorni di ininterrotta trattativa col Comitato Olimpico Internazionale a Losanna, ed insistetti sull’immediato invio del contratto da sottoscrivere, perché sapevo che anche LVMH era in corsa. Ma proprio in quel momento si verificò un incidente, che mi precipitò in un profondo stato di agitazione: i banchieri londinesi della Investcorp, invece di inviare le carte da firmare a noialtri in Svizzera, per sbaglio avevano inviato gli incartamenti in Svezia! Non potete immaginare quale incubo fosse. Io sudavo sangue, per due o tre giorni tremai freneticamente, perché venivo informato che nel frattempo LVMH aveva firmato un accordo con Investcorp per l’acquisto di Ebel, che valeva sì e no un decimo di Breguet, Quando finalmente l’incartamento arrivò, risollevato firmai immediatamente l’accordo con Investcorp. Ma due membri del Consiglio Direttivo mi fecero presente che, comunque, l’accordo doveva ottenere l’approvazione del Consiglio. Lo sapevo benissimo, ma in quei giorni di estrema turbolenza mi era materialmente mancato il tempo di informare il Consiglio delle mie mosse. Spesso l’azione immediata è la chiave del successo in certe situazioni, specie quando si trattava di non farsi sfuggire un’ottima occasione. Per cui risposi che se il Consiglio non fosse stato d’accordo sui termini dell’acquisto, l’acquisto di Breguet l’avrei fatto io, col mio denaro, a nome del Gruppo Hayek. La possibilità di agire in questo modo, mi conferiva una forza enorme ed una enorme indipendenza. È così che, in situazioni di massima urgenza, potevo impegnarmi totalmente, e se il mio Consiglio Direttivo non mi teneva il passo, potevo procedere senza rallentare. Possibilmente (cioè in assenza di impedimenti statutari, ndr) potevo procedere col mio capitale privato. Ma ciò, finora, non si è mai verificato, e non si dimostrò necessario anche in questo caso. Non appena potei spiegare che cosa era successo col marchio Breguet, il Consiglio fu unanime nelle sue congratulazioni: “Bravo (in italiano nel testo), è stato un bell’acquisto!”. Il primo passo fu quello di assumere personalmente la direzione di Breguet, e questa decisione fu come un colpo di fulmine. Uno dei dirigenti di allora, ora non più presente, mi domandò stupefatto perché volessi occupare personalmente quel posto, invece di passare l’amministrazione nelle sue mani. La mia risposta fu che a lui, e a certi altri suoi colleghi, volevo dimostrare che cosa si poteva fare alla testa di un tale marchio. Cominciai subito a riorganizzare il lavoro col personale a disposizione. Il direttore di allora, che non era la persona più corretta del mondo, e che non dimostrava di essere una forte personalità strategica ed operativa, ci lasciò immediatamente. Altri due personaggi direttivi, del tutto inadatti alla ditta, lo seguiro-

Edizione francese del libro di Friedemann Bartu

Edizione francese del libro di Friedemann Bartu

no a ruota, sostituiti da due elementi, appena assunti e molto promettenti. Era necessario iniziare una vita nuova, visto che negli anni precedenti Breguet non aveva mostrato né segni di crescita, né capacità di generare grandi profitti. Ed inoltre scoprimmo diverse attività assolutamente non professionali e nocive al marchio, da correggere immediatamente. Così stroncai il tentativo di esercitare ogni attività parallela. Presi in mano lo sviluppo del prodotto, ed assunsi pertanto alcuni maestri orologiai di classe superiore, galvanizzati dalla prospettiva di partecipare a questa nuova, grandiosa avventura. Accanto a questi maestri istituimmo un nuovo reparto di progettazione, responsabile della bellezza – sì, proprio della bellezza! – del prodotto. Con questa nuova gente siamo riusciti a realizzare più di 35 innovazioni tecnologiche, alcune delle quali veramente rivoluzionarie, che abbiamo introdotto ottenendo un trascinante successo. E contemporaneamente ho creato una forte squadra destinata al controllo di qualità, per tenere il più alto possibile il livello del marchio Breguet. Di conseguenza fu potenziato il Servizio Clienti, e cioè quella che, in altre parole, viene definita come Assistenza Post-Vendita, che, nel campo dell’orologeria meccanica, costituisce sempre un problema nevralgico. Anche qui assumemmo personale d’altissima qualità. Ho assunto personalmente il compito della pubblicità e della comunicazione, e tutti i miei consigli e le mie idee vengono comunicate al reparto ricerche di mercato, per studiarne le modalità di attuazione”. (Segue).