SWATCH: 2a parte

Di Marino Mariani

“Ginevra de’ Benci” di Leonardo da Vinci (National Gallery, Washington)

Noi, ragazzi degli anni 30, eravamo letteralmente fanatici dell’Aviazione, detta l’ “Arma Azzurra”. A quel tempo l’Italia deteneva praticamente tutti i primati mondiali: di distanza, di velocità, d’altezza, di carico, individuali e in formazione, maschili e femminili. Tant’è vero che, a quasi un secolo di distanza, molti di questi primati sono ancora imbattuti, come i primati d’altezza per aerei ad elica, rispettivamente della marchesa Carina Negrone e del generale Mario Pezzi nelle categorie femminile e maschile; di velocità per idrovolanti del maresciallo Francesco Agello…Quando qualche anziano ufficiale della 1a Guerra Mondiale ci ammoniva che la regina di tutte le battaglie rimaneva la fanteria, ci veniva da ridere. Ed infatti, però a no-

“Dancing Hands”, uno Swatch per bambini

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stre spese, gli Alleati vinsero la 2a Guerra Mondiale proprio per la loro superiorità aerea, sgan-ciando migliaia di tonnellate di bombe sulla Germania e pro-vocando l’incendio della citta di Tokyo prim’ancora del lancio delle due bombe atomiche. Ma in seguito, l’andamento delle guerre nel Sud-Est asiatico, in-traprese dagli Stati Uniti spal-leggiati da tutto il Mondo Libe-ro, favorirono il giudizio degli ufficiali della 1a Guerra Mon-diale, fautori dell’Arma della Fanteria. In effetti la guerra del Vietnam fu vinta dai Viet Cong, gli invisibili guerrieri che spa-rivano, di giorno, dalla faccia della terra e di notte uscivano dai loro covi, anfratti, grotte e trincee. Di essi, tipicamente, si dice che si nutrivano con un pugno di riso al giorno. Se il presidente degli Stati Uniti ed il Pentagono fossero ricorsi alla consulenza di Nicolas Hayek, che cosa avrebbe suggerito costui? Finora ad ogni recrudescenza degli attacchi portati dai Viet Cong la risposta rituale era l’intensificarsi dei bombardamenti aerei, la cosiddetta “Escalation”, con risultati nulli. Dico che Hayek avrebbe proposto la creazione di un nuovo Corpo, quello dei “Fanti di Boscaglia”, addestrati a mimetizzarsi dietro rami, tronchi, cespugli, buche, rocce, fossati …E, principalmente, capaci di nutrirsi di un pugno di riso…alla settimana. Gli USA e tutto il mondo libero potevano vincere solo annullando l’arma letale del nemico con la stessa arma, ma ancor più letale: schierando contro i Viet Cong i loro Super Viet Cong. Invece, USA e Mondo Libero, e cioè le cosiddette Potenze Occidentali, preferirono sviluppare armi sempre più distruttive ed apocalittiche, sempre più intelligenti, costose ed inutili, perché, al postutto, il numero degli avversari posti fuori combattimento non compensava il costo di un singolo proiettile. Ovviamente questa parentesi di carattere militare è soltanto il primo membro di una similitudine. Vediamo il seguito: a partire degli anni 70 i giapponesi avevano cominciato a produrre su vasta scala orologi al quarzo dal prezzo molto contenuto e dalla precisione addirittura mostruosa anche rispetto ai più reputati (e costosi) orologi svizzeri, e così le grandi Maison elvetiche videro progressivamente ridursi le loro quote di mercato, fino a sentire prossima la loro fine commerciale. Al primo spiffero di questo vento minaccioso, sparì dalla faccia della Terra la marca Rostkopf che, tradizionalmente, occupava il segmento più economico della gamma. La morte dell’industria orologiera traeva origine da una invenzione che più svizzera non poteva essere: quella dell’orologio elettronico per mano del fisico ginevrino Jean Erni, che lavorava inizialmente per la ditta americana Fairchild, e, ancor prima ad opera del CEH, Centre Electronique Horloger, di Neuchâtel, che aveva messo a punto il movimento elettronico Beta 21. Ma con singolare ottusità i canali commerciali svizzeri respinsero queste invenzioni, perché “il pubblico non era interessato a questo tipo di orologi”. E così Erni se ne andò in Giappone a vendere i suoi IC (Circuiti Integrati) a Citizen, Seiko e Casio, che, in breve, quei circuiti se li fabbricarono da sé. Ed in America, sulla scia del Beta 21, la Hamilton produsse il Pulsar, dal delirante  seppur  effimero successo  commerciale. Gli

Assortimento cromatico per Swatch da signora

americani giunsero ad irridere l’industria elvetica con pubblicità di questo tono: “Piccolo, vecchio (e, sottinteso, rincitrullito) orologiaio svizzero, non hai visto che noi gli orologi li facciamo senza sfere?”. Indubbiamente senza volere quella pubblicità aveva però messo il dito su una piaga degli orologi digitali, perché, mentre la posizione delle lancette, anche intraviste da lontano, dà immediatamente il valore dell’ora, negli orologi digitali bisogna accostare lo sguardo fino a leggere uno per uno i numeretti. Io, che non ho una gran vista, non avrei mai adottato un orologio digitale, indipendentemente dal suo valore e precisione. Ed infatti il Pulsar crollò quando, nei negozi, fu aggredito dagli orologi al quarzo da 99 cents e a lancette. In effetti le marche giapponesi Citizen, Seiko e Casio cominciarono ad invadere il mondo con gli orologi elettronici ma non digitali, dignitosi, irreprensibili e precisissimi, che ben figuravano al polso di un capoufficio, di un medico, di un direttore di filiale e di tanta altra brava gente. E sullo slancio i giapponesi proclamarono che oramai i loro orologi erano i più precisi del mondo, e che gli svizzeri pensassero a produrre formaggio e abbandonassero l’orologeria. È in questo scenario che le banche chiesero la consulenza di Nicolas Hayek, fiduciose che costui avrebbe trovato clienti interessati all’acquisto di ASUAG ed SSIH, o avrebbe comunque stipulato accordi commerciali tali da garantire un dignitoso recupero dei capitali che le banche temevano di perdere interamente. Sembrò che Hayek perdesse vanamente il suo tempo, perché invece di correre affannosamente ai ripari, perse alcuni mesi per eseguire la seguente indagine: fece allestire tre orologetti assolutamente identici, del valore di mercato attorno ai 100 $, e li fece marcare come se uno fosse originale svizzero, un altro giapponese, e l’ultimo fabbricato ad Hong Kong. Poi li affidò, per la vendita, ad una serie di negozi distribuiti in tuttissime le parti del mondo, imponendo i prezzi al pubblico in questa guisa: il più caro doveva essere l’esemplare con la targa elvetica, l’intermedio doveva essere quello giapponese, ed il più economico quello targato Hong Kong. Hayek si diede un paio di mesi di tempo per raccogliere e studiare i risultati, il cui dettaglio è riportato nella 1a parte di questa serie. Globalmente, comunque, risultò che l’Italia non cadde nel tranello, preferendo nella misura del 99,9% l’acquisto dell’orologio svizzero. Poi ci furono risultati vari nei diversi paesi europei, nelle varie metropoli americane, in Giappone ed in vari stati asiatici, del Sud America ed africani. Ebbene, il 60% degli acquirenti di tutto il mondo, dei tre orologi assolutamente uguali, preferì acquistare il più caro ma targato con la croce bianca su fondo rosso della bandiera svizzera. C’è un ineffabile vincolo affettivo nel regalare un orologio ai bambini che si presentano in Chiesa per ricevere la Prima Comunione, ai giovanetti che hanno conseguito la licenza liceale, a chi s’imbarca per terre lontane, o al dipendente fedele che conclude la sua carriera dopo quarant’anni di servizio nella stessa ditta. Accanto ai baci, agli abbracci, agli auguri, alle congratulazioni, alle lagrime, alle promesse, alle attese, alle speranze ed alle illusioni, c’è l’affidamento d’un pegno d’amore. Se l’amore è vero, l’orologio è svizzero. Il tal senso ho scritto che gli italiani non caddero nel tranello, anteponendo decisamente ad ogni considerazione sul valore e sulla con-

Swatch “Kaleidoscope” per bambini

venienza le ragioni del cuore. Ebbene, rincuorato da questo test mondiale, di nuovo Hayek mostrò di non avere nessuna fretta a liquidare ASUAG e SSIH. Avendo una sconfinata fiducia nella superiorità tecnica dell’orologeria elvetica, volle provarlo al cospetto del mondo scendendo in campo nella gara dell’orologio più sottile del mondo. I giapponesi vantavano un primato iniziale di 4,1 mm. Che in seguito portarono a 2,5 mm. Ed a questo punto si svegliarono gli svizzeri: alla filiale di Neuchâtel dell’ASUAG capitò di realizzare un orologio al quarzo spesso 1,98 mm che divenne noto alle genti di tutto il mondo con il nome di “Delirium Tremens”. Diverse ditte si gettarono a testa bassa su tale procesdimento costruttivo, e tra queste primeggiò la Concord che invase le vetrine e la pubblicità di Tiffany con una collezione di orologi di lusso i cui prezzi erano compresi tra i 5 e 12 mila dollari. Anzi, col tempo, il primato di sottilità fu portato a 0,98 mm, e tutti si aspettavano che Hayek, forte di queste novità tecniche, finalmente facesse compiere ad Omega qualche manovra dimostrativa, ma Hayek giudicò che la prospettiva di lanciare sul mercato una collezione di Omega in oro massiccio, al quarzo ed ultrasottili non avrebbe comunque scalfito le potenzialità dell’avversario giapponese, che rimaneva sempre padrone e signore della fascia inferiore. Hayek non fece, dunque, nessuna tra le numerose mosse prevedibili, ma ne fece una imprevedibile ma assolutamente disruptiva: nel corso della fabbricazione del “Delirium Tremens” fu affrontato e risolto il seguente problema: quello di inserire tra la parte inferiore e quella superiore della cassa l’unità motrice detta “movimento” e, contemporaneamente, ridurre lo spessore dell’orologio. Per ottenere questo risultato rinunciarono ad introdurre nella cassa il corpo estraneo costituito dal movimento, ma costruirono il movimento non su una propria platina, ma direttamente sul fondo della cassa. E riuscirono pienamente nel loro intento di ridurre lo spessore del manufatto, e si trovarono inaspettatamente in avanzo un centinaio di pezzi costitutivi tra ponti, vitarelle, ruote dentate ed ingranaggi vari: il “Delirium Tremens” impiegava 50 pezzi invece che 150! Hayek era riuscito a produrre il “Fante di Boscaglia”, il soldato invisibile, il Super Viet Cong, che si nutriva di un pugno di riso…alla settimana! Anche in questa occasione Hayek deluse il comitato dei committenti, lasciando che Omega rimanesse nel torpore del suo stato di morte apparente, e chiedendo finanziamenti per il potenziamento di…Swatch. Delirio, follia? Il comitato si oppose fermamente, al che Hayek rispose con un sorrisetto beffardo: “OK, vuol dire che i soldi ce li metto io”. Stupore e: fermi tutti! Se Hayek ci mette i soldi suoi, qualche cosa deve esserci! Si, qualche cosa c’era, ed il comitato fece bene benissimo a dare la sua approvazione: ad Hayek il primato mondiale del minimo spessore non gliene freg…non gliene importava niente. L’importante era che, rinunciando a qualche mm di spessore, il processo inventato dalla filiale neocastellana di ASUAG fosse applicabile anche agli orologi in plastica. E così il pomposo primato mondiale giapponese di precisione ed economia passava ipso facto nelle mani di Hayek e dei suoi orologetti in plastica! Con quale vantaggio? Per illustrarvene uno, farò un’altra similitudine: negli anni 70 tutto il mondo era in fermento per l’epopea dell’Alta Fedeltà ed i cultori di tale disciplina costituivano una casta chiusa temuta ed esclusiva. I giornalisti della stampa specializzata erano circuiti e vezzeggiati dai grandi fabbricanti di tutto il mondo: venivano accuratamente selezionati ed invitati in rinomate località di tutto il mondo, ove si tenevano seminari tecnici, presentazioni di nuovi prodotti, dibattiti e, soprattutto, banchetti. In Italia la “audience” complessiva veniva valutata sulle centomila unità. A partire dagli anni 80 cominciò la trasformazione radicale del settore con l’introduzione del Compact Disc (CD) che obliterava l’uso del diamante di lettura del Pick-Up e lo sostituiva con un raggio laser che, per co-

Tavola di Paula Scher, 1984, per gli USA

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sì dire, carezzava la su-perfice del disco senza ra-schiarla, e consentiva di manovrare il CD (avanti, stop, ripeti, torna indietro, piantala ed esci fuori…) mediante telecomando. E con ciò le vie della riproduzione sonora uscivano dalla liturgia della casta e passavano nelle mani dei vivaci figli minorenni, della madre di famiglia e della collaboratrice famigliare. Poi ci furono ulteriori progressi che culminarono nella nascita dell’iPod. Gli antichi seguaci dell’Alta Fedeltà, i superstiti cultori del fruscio e dei graffi dei dischi in vinile, che comunque sostenevano che quel suono analogico era più dolce, protestarono come poterono, serrarono i ranghi in esoteriche congreghe, mentre i loro figli e nipotini sfrecciavano con 20 o 30mila brani nel taschino, senza fruscii, senza distorsioni, in suprema hi-fi, con la possibilità di scambiarseli via computer…In definitiva, la presunta fitta schiera di 100 mila unità degli anni 70 è ora salita a numerosi milioni, per la maggior parte infanti, e i giornalisti della stampa specializzata non vengono neppure invitati il giorno della presentazione dei nuovi prodotti. Quel giorno, mentre i nuovi prodotti vengono presentati in TV, i quotidiani a grande tiratura ed opinion leader come il New York Times, The Wall Street Journal ed USA Today, escono con la descrizione dettagliata del prodotto, analisi e commenti, avendo ricevuto in prodotto con mesi in anticipo, in modo da discuterne col fabbricante pregi e difetti, ed essere pronti ad uscire con gli articoli il giorno stesso della presentazione. L’insegnamento che possiamo trarre da questa similitudine, è che il progresso industriale tende a cancellare la figura dell’intenditore e ad allargare il mercato non solo al non intenditore ma, in inaspettata e travolgente misura, alle donne e ai bambini! Ebbene, quando Hayek ebbe a disposizione il mezzo tecnico adeguato ed il capitale necessario, seguitò a lasciare Omega in ibernazione, in quanto, comunque, appartenente alla classe degli orologi per pochi, e si gettò alla conquista della fascia bassa, quella dell’orologio per tutti. Tutti chi? Le donne erano state conquistate all’orologeria sin dai tempi di Maria Antonietta, mentre i bambini, per avere un orologio, dovevano ancora aspettare la Prima Comunione, la licenza liceale, l’imbarco per terre lontane, oppure l’andata in pensione dopo quarant’anni di onorato servizio in ditta. Nicolas Hayek aveva in mente, avendo a disposizione un orologio tecnicamente perfetto e praticamente immune dalla necessità di assistenza tecnica, assolutamente economico come costo di produzione e prezzo di vendita, di gettarsi a capofitto nella fascia bassa con un prodotto non mortuario, ma allegro, travolgente, irresistibile. Un prodotto per giovani: Ma che dico giovani: giovanissimi, anzi bambini! E poi ricordo una preistorica corrispondenza radiotelevisiva dell’inviato Rai a Londra (Vittorio Chesi, Sandro Paternostro?) in occasione del primo concerto “rock n roll” tenutosi a Buckingham Palace: “La regina Elisabetta II ha rullato e beccheggiato al ritmo…”. Questa augusta sovrana amata da tutti non ha mai perso i suoi impeti giovanili, e non ha esitato a sfilarsi dal polso il suo Patek Philippe per esibire uno Swatch. Lo stesso ha fatto Juan re di Spagna. Questi sovrani avrebbero mai indossato in pubblico un Citizen, un Seiko o un Casio? Avete presente quei prestigiatori capaci di strappare da una tavola apparecchiata la tovaglia senza spostare di un millimetro tazze, tazzine, bicchieri, piatti, bottiglie, caraffe, insalatiere e posate? Ebbene, con la creazione degli Swatch Hayek ha fatto lo stesso con i giapponesi: ha sfilato la tovaglia dalla loro tavola imbandita. O meglio, gli ha sfilato il tappeto sotto ai piedi. Chi avrebbe mai pensato di lastricare la fascia bassa del mercato con una marea di orologi di gran classe, tecnicamente perfetti, dal funzionamento sicuro e senza problemi? D’altra parte Hayek, nella dichiarazione dei suoi intenti strategici, al punto quarto aveva detto: “Se si occupa il fondo della gamma con un prodotto forte e prestigioso, si obbliga la concorrenza a salire più in alto”. E poi, tra gli insegnamenti di Budda, si trova questo monito: “Se c’è un serpente nella tua stanza, non puoi metterti a letto prima di averlo allontanato”. Bene: finalmente, dopo aver allontanato il serpente dalla sua stanza, Hayek poteva pensare alla riforma di Omega e di tutte le altre storiche Maison di cui era diventato capo. Per concludere questa parentesi, diciamo che oltre al mercato delle famiglie regali, Hayek, come aveva ottenuto Steve Jobs con gli iPod, aveva spalancato, e padroneggiava saldamente, il mercato dei bambini, i quali non avevano più bisogno di crescere e di segnalarsi onorevolmente per avere il loro proprio orologio. Che cosa regalare al fantolino che compie due o tre anni? Uno Swatch, naturalmente, ed assai naturalmente il fantolino, diventando grande, avrà riempito uno o più cassetti di altri Swatch visti nelle vetrine o al polso dei compagni di giochi. Ed un’altra sezione di mercato aperta da Swatch è quella di coloro che neanche hanno bisogno di un orologio: mia figlia, per esempio, già possedeva gli orologi di cui aveva voglia e bisogno, ma quando uscirono gli Swatch le venne voglia di collezionarli. Dopo aver anche lei riempito più d’un cassetto, si accorse che l’uscita di sempre nuovi modelli era torrenziale, e smise quella collezione. Ma ogni tanto guarda qualche novità…

Swatch in confezione speciale per l’ “Anno del Dragone”

Il risanamento
Raccontando i fatti ad oltre trent’anni di distanza, avendo a disposizione tutta la documentazione ed avendo constatato il successo o l’insuccesso di determinate decisioni operative, è facile cadere nell’illusione che Hayek si fosse improvvisamente trovato in mano la bacchetta magica e, da quel momento, avesse potuto risolvere tutti i suoi problemi a bacchettate magiche. Con lo Swatch Hayek sapeva di avere in mano un’arma potentissima, esattamente come pensava Hitler disponendo di migliaia di esemplari delle sue armi segrete, i razzi V1 e V2, che impiegò per seminare morte e distruzione nelle grandi città inglesi, ma senza poterli impiegare sui campi di battaglia. D’altr’onde il segreto in ogni guerra è proprio quello di come disporre le proprie forze sui campi di battaglia. Torniamo quindi al libro di Friedemann Bartu, che ha fedelmente raccolto il racconto di quelle vicende dalla viva voce di Hayek in persona e riassumiamolo: va innanzitutto chiarito che le due società ASUAG e SSIH, in mano alle banche, per le quali era stata richiesta la consulenza di Hayek, erano animate da una vivissima reciproca inimicizia, essendo l’ASUAG (Algemeine Schweizerische Uhrenindustrie AG) di chiara costituzione svizzero-tedesca, mentre la SSIH (Societé Suisse de l’Industrie Horlogère) apparteneva al partito opposto, quello degli svizzeri francesi. Quando diversi responsabili di entrambe le ditte manifestarono la volontà di chiudere bottega, Hayek consigliò di selezionare il meglio di ciascun gruppo ed alloggiarlo sotto un unico tetto: fusione, e li ammonì: “Per una volta tanto dimenticate la struttura organizzativa e mettiamo in ordine il prodotto, in modo da poter collocarlo in modo appropriato sul mercato. La struttura dell’industria orologiera è come una torta di compleanno: lo strato inferiore di questa torta è formato dagli orologi di base con un prezzo al pubblico minore di 100 franchi. È un segmento di estrema importanza, è il vero fondamento di tutta la torta. Del miliardo (circa) di orologi da polso prodotti in tutto il mondo nel 1982, quasi 950 milioni cadevano in questa categoria. Invece l’industria orologiera svizzera era appena rappresentata, visto che a quel tempo producevamo non più di 30.000 esemplari con un prezzo al pubblico al di sotto dei 100 franchi. Briciole! una quota di mercato pari solo allo 0,001 %. Andammo all’attacco nel settore più basso del mercato, quando tutta la Svizzera, e specialmente le banche, pensavano che dovevamo rafforzarci nella categoria del lusso. La gente scoteva la testa e diceva che Hayek dava i numeri. Vuole lanciare Swatch e non pensa ad Omega. Ma. a quel tempo, con Omega perdevamo 50 milioni l’anno. Prima di poterci occupare di Omega, dovevamo fare i conti con i giapponesi nel segmento più economico. D’altr’onde concentrarci sul segmento più elevato non ci avrebbe dato alcun aiuto, perché avremmo dovuto impegnare tutti e 90 i nostri stabilimenti di produzione, senza, però, più avere una sufficiente quota di mercato in quel settore. In breve avremmo dovuto chiudere le nostre fabbriche. Peraltro, nella nostra produzione iniziale di Swatch, avevamo anche modelli meccanici. Senza questa produzione, avremmo dovuto chiudere anche due fabbriche di grande importanza. Nivarox e Comadur. Che non producevano altro che spirali ed organi di regolazione (Nivarox), nonché cuscinetti in rubino per movimenti meccanici (Comadur). Per tenere in attività queste fabbriche, visto che non avevamo più sufficienti commesse dall’esterno – sì e no la Rolex e qualche marca ancora in vita – avremmo dovuto investire 10 milioni di franchi per seguitare a produrre proprio gli Swatch meccanici or ora menzionati. La gente, stupefatta, ci domandava perché diavolo dovevamo prendere una tale decisione, e dovemmo ricorrere ad una pietosa bugia, cioè che in India e in Africa, non sapevano cambiare le batterie. Era una scemenza assoluta. In realtà lanciammo uno Swatch meccanico perché volevamo preservare, in Svizzera, l’inarrivabile perizia delle nostre maestranze, e tenere in vita le nostre sei fabbriche attive in questo settore. Per ottenere questo risultato avevamo bisogno di una grossa quota di mercato, cosa assolutamente impossibile con un’Omega che, al massimo, poteva vendere 600.000 pezzi l’anno (a quel tempo anche meno). Avevamo bisogno di un prodotto come Swatch, che poteva essere venduto a milioni e milioni di pezzi…”.A questo punto Friedemann Bartu fa notare che, grazie a Nivarox, Hayek aveva assunto praticamente il controllo dell’intera industria orologiera svizzera.“Sì, ma grazie al coraggio ed alla lungimiranza che dimostrammo allora, quando volemmo tenere in vita que-

Swatch Ladies irony Sobriquet Silver

ste industrie malate. Molta gente del nostro gruppo può raccontare come io, allora, salvai le loro aziende. Tra esse c’era da chiudere la “Ebauches Electroniques Marin”. I circuiti integrati che venivano prodotti lì, li potevamo acquistare a metà prezzo in Giappone. Mi sono battuto per quella fabbrica con le unghie e con i denti. Lo stesso vale per la ditta “Swiss Timing”, operante nel cronometraggio sportivo, anch’essa in procinto di chiudere. La Direzione Generale ed il Presidente del Consiglio Direttivo vennero da me e dissero che la misura del tempo alle Olimpiadi ci costava l’ira di Dio ed era un affare in perdita, che era meglio abbandonare. Se fossi stato d’accordo, avremmo perduto tutti i sistemi di cronometraggio, tutta la misurazione dei tempi. Per merito del mio intervento, tutto questo rappresenta oggi una meravigliosa attività in seno allo Swatch Group, che anche ai Giochi Olimpici ha fornito una misurazione dei tempi di mirabile precisione. In realtà abbiamo semplicemente sviluppato ciò che all’Università viene chiamata strategia, la quale altro non è che un programma di lavoro ed una pianificazione operativa mirata a raggiungere determinati obiettivi. Lo predico sempre ai giovani: quando sviluppate una strategia per qualsiasi sistema complesso (una fabbrica d’orologi, un quotidiano…), la prima e massima priorità deve essere data sempre al prodotto e mai all’organizzazione., mai al piano commerciale, ma sempre e soltanto al prodotto e ai suoi contorni. E torniamo ancora una volta all’esempio della torta di compleanno: il segmento di base è rappresentato da Swatch, del quale, a quel tempo, non potevamo immaginare il successo trionfale che avrebbe raccolto. Nel segmento immediatamente superiore si trova Tissot, un marchio allora semi-internazionale. Procedendo verso l’alto troviamo Rado e Longines, mentre in cima, sola soletta, troneggia Omega. Questa era la nostra situazione, al momento in cui attuammo la fusione di ASUAG ed SSIH e loro successiva trasformazione in SMH (Société Suisse de Microélectronique et de l’Horlogerie), e da quel momento cominciammo a studiare l’assortimento di quelle marche. Dovemmo constatare che la maggior parte di esse mancava di una precisa collocazione sul mercato. Non appena assunsi le mie funzioni, pochi avevano il senso della marca. Il personale della fabbrica di movimenti ETA si preoccupava, innanzitutto, di piazzare la massima quantità possibile di movimenti presso le altre ditte svizzere e all’estero, volendo guadagnare denaro in tal modo, invece cha con la vendita di orologi finiti. In diversi casi, poi, regnava un vero e proprio stato confusionale come, per esempio, in casa Longines. Per vendere più movimenti, veniva svilita questa bella marca. Ad un giornalista feci notare che mentre Longines, in Svizzera, evocava l’immagine di una innocente giovanetta diciottenne, in Sud Corea l’immagine di Longines era quella di una sdentata donnaccia di ottant’anni. Perché avveniva ciò? Longines vendeva licenze di fabbricazione in vari paesi del mondo, con la clausola che gli orologi prodotti col marchio Longines potessero essere venduti solo in quel paese e, obbligatoriamente, dovevano montare un movimento ETA originale svizzero. In questa maniera, per esempio, la Westinghouse americana poté acquistare la licenza valida in tutti gli USA per una sua filiale, e si mise a fabbricare orologi a Puerto Rico, equipaggiati con i movimenti ETA svizzeri. Di conseguenza il marchio Longines fu orientato verso lo strato più misero della popolazione. Ancora peggio avvenne in Sud Korea, ove la Samsung, produttrice degli orologi Samsung, acquistò anch’essa una licenza di fabbricazione degli orologi Longines, beninteso solo per il mercato sudcoreano. Ma Samsung non rispettò questi termini, e presto cominciò a lanciare i propri orologi Samsung nel mondo arabo, con grosse inserzioni pubblicitarie, battendo e ribattendo sul fatto che questi orologi (Samsung) erano prodotti dallo stesso fabbricante dei ben noti orologi Longines. Rapporti poco chiari vigevano anche in Spagna ed in Italia ed in altri paesi dove orologi Longines venivano fabbricati su licenza. Capirete bene che, per introitare qualche spicciolo con la fornitura dei movimenti, i superuomini dell’ASUAG avevano finito per donare il nobile nome di quella marca a cani e porci. Non appena ho fatto il mio ingresso nell’industria orologiera e mi sono trovato a fronteggiare la questione Longines, ho subito capito che bisognava o lasciar morire quel marchio, cessandone l’utilizzazione, oppure ricomprare, o comunque annullare, tutte quelle licenze di fabbricazione su base locale. Adottai questa seconda scelta, che si rivelò una manovra piuttosto costosa, che comportava una grande perdita di tempo e provocò non pochi interventi di fronte ai tribunali. Ci vollero anni per sanare 

Swatch “Petroleum” per uomo

completamente quella situazione, ma dal momento in cui furono annullate tutte le licenze di fabbricazione all’estero, il marchio Longines è tornato ad essere uno dei più preziosi gioielli del Gruppo Swatch. Negli ultimi 15 anni il fatturato si è triplicato ed il profitto, che ammontava ad un paio di milioni di franchi, ha raggiunto la quota di quasi 100 milioni. È stata una fatica in termini di tempo e di danaro, cancellare questi problemi dalla faccia della Terra e cambiare radicalmente la mentalità degli organi amministrativi coinvolti. L’esempio di Longines illustra ottimamente il nostro radicale cambiamento di strategia. Il nuovo clima richiedeva di allevare e curare singolarmente ognuna delle nostre marche, una per una. Le ditte ASUAG ed ETA per troppo tempo avevano ristretto il proprio fatturato ed i propri miseri guadagni ai rapporti con marchi estranei – in maggioranza svizzeri, ma pur sempre estranei al Gruppo, ed erano totalmente dipendenti dall’andamento dell’industria orologiera. Vale a dire che un certo signor Müller (o Rossi, o Dupont…), proprietario del marchio X, compra da me movimenti e componenti vari, con i quali monta da sé i suoi orologi. Se, però. Il signor Müller non è un provetto imprenditore e compie errori madornali uno appresso all’altro, gli orologi marca X non li compra più nessuno. Questo è proprio quello che ci capitò agli inizi: eravamo al 100% dipendenti dalle venture e sventure di altre marche sulle quali non potevamo esercitare nessun controllo e nessun intervento. Una delle mie priorità strategiche fu appunto quella di abbattere questa dipendenza dalle altre marche, di concentrarci sulle nostre, rafforzarle e crearne di nuove. Come si dovesse fare, l’abbiamo sperimentato innanzitutto con Swatch, e quando ho visto che Swatch correva, correva e correva, ho organizzato un gigantesco festino ai piedi del Matterhorn (Monte Cervino). Abbiamo bloccato per un intero fine settimana la località turistica di Zermatt per poter festeggiare il 100 milionesimo Swatch venduto. Questo gigantesco festino serviva, naturalmente, a diramare in tutto il mondo un nostro messaggio, ed a notificare a tutte le genti che noi eravamo i fabbricanti di un prodigioso successo di mercato, e che avevamo l’intenzione di allargare questo successo agli altri nostri marchi: da quel momento in poi, con la stretta collaborazione del nostro personale, potei gettarmi con tutte le mie forze in quello che era il nostro scopo principale: quello di primeggiare nel settore medio e di lusso, non più quello dei movimenti e dei componenti staccati, ma quello degli orologi finiti, completi, costosi e scintillanti”. (Segue)